El 5 de enero de 2024, el vuelo 1282 de Alaska Airlines que operaba con un Boeing 737 Max 9 experimentó un incidente inquietante que encendió las alarmas de la industria aeronáutica.
A tan solo 20 minutos del despegue, una puerta de emergencia se desprendió del fuselaje en pleno vuelo. Por una serie de factores fortuitos, no hubo víctimas mortales: el asiento junto a la puerta estaba desocupado, el avión no había alcanzado aún su altitud crucero y la presurización no provocó una succión letal.
Sin embargo, el suceso marcó el inicio de una crisis de confianza. Las investigaciones revelaron que faltaban cuatro tornillos en la instalación de la puerta, un error que provenía directamente del proceso de ensamblaje en la fábrica de Boeing.
Posteriormente, revisiones adicionales identificaron al menos cinco aeronaves más con fallas similares. El incidente dejó en evidencia que los procesos de control de calidad estaban comprometidos.
Repercusiones inmediatas y reacción empresarial
La reacción de Boeing ante el incidente generó controversia. El CEO, Dave Calhoun, describió el hecho como un “escape de calidad”, término que sonó insuficiente para un evento que pudo haber terminado en catástrofe aérea.
En lugar de asumir una postura autocrítica clara, la empresa trató de reducir el impacto reputacional. Paradójicamente, la acción de Boeing subió un 2.5% tras anunciarse la salida de Calhoun, interpretado por los inversionistas como un posible giro positivo.
Sin embargo, una auditoría de la FAA descubrió discrepancias graves entre los protocolos declarados por la dirección y las prácticas reales en las fábricas. Esto reflejaba una descoordinación interna que apuntaba a una falta de liderazgo efectivo, así como entrenamientos insuficientes y procesos ambiguos que ponían en riesgo la seguridad operacional.
El miedo se propaga y la industria reacciona
El incidente generó un efecto dominó en la percepción pública. El buscador Kayak, que permite a los usuarios filtrar vuelos por tipo de aeronave, reportó un aumento del 1500% en el uso del filtro “evitar Boeing”.
La desconfianza se alimentó con una serie de eventos desafortunados: una rueda que se desprendió de un Boeing 777 de United Airlines; un vuelo de LATAM con 50 personas heridas tras violentas turbulencias; y múltiples incendios reportados en motores de distintas aeronaves.
Aunque no todos estos casos se atribuyeron directamente a defectos de Boeing, la acumulación de problemas en un corto periodo consolidó una narrativa de crisis. Algunos analistas incluso se preguntaron si había habido un incremento real en los accidentes o si simplemente el enfoque mediático hacía que ahora fueran más visibles.
De pioneros a ser cuestionados por la calidad
Boeing fue fundada en 1916 por William Boeing y por décadas fue sinónimo de ingeniería de precisión, innovación tecnológica y confiabilidad.
La introducción del modelo 737 en 1967 fue un hito: su eficiencia y adaptabilidad lo convirtieron en el avión comercial más vendido del mundo, superando las 10,000 unidades.
Sin embargo, la fusión en 1996 con McDonnell Douglas representó un punto de inflexión. Esta empresa aportó una cultura corporativa más centrada en maximizar la rentabilidad a corto plazo que en priorizar la ingeniería.
Según testimonios internos, los nuevos ejecutivos comenzaron a promover una obsesión por el valor de las acciones, dejando en segundo plano la excelencia técnica que había distinguido históricamente a Boeing.
Los nuevos líderes adoptaron una estrategia agresiva de reducción de costos. Harry Stonecipher y luego Jim McNerney impulsaron la tercerización masiva del proceso de fabricación.
El Dreamliner 787 fue el resultado de esa política: ensamblado a partir de piezas provenientes de más de 50 proveedores distintos, perdió el control de calidad que caracterizaba a Boeing. Aunque se promocionó como un avión revolucionario, su desarrollo costó 25 mil millones de dólares más de lo previsto y sufrió múltiples fallas tras su lanzamiento.
Incluso se descubrió que, durante una presentación oficial a la prensa, el avión mostrado era un prototipo incompleto, prácticamente un cascarón. La falta de rigurosidad quedó expuesta, y los empleados manifestaron públicamente que no se sentían seguros volando en el modelo.
El 737 Max: una tragedia anunciada
La competencia con Airbus obligó a Boeing a reaccionar rápido. Así nació el 737 Max, una versión “mejorada” del exitoso 737, con motores más grandes y eficientes.
Sin embargo, la modificación alteró la aerodinámica del avión, provocando una tendencia a elevar la nariz durante el vuelo. Para contrarrestar esto, se implementó el sistema MCAS, que bajaba automáticamente la nariz del avión usando un solo sensor.
Este sensor podía fallar fácilmente ante la presencia de objetos como aves o globos, y su mal funcionamiento causaba un descenso no controlado. Lo más preocupante fue que los pilotos no fueron entrenados adecuadamente en su uso.
En 2018 y 2019, dos aviones 737 Max se estrellaron por errores relacionados con el MCAS, dejando cientos de muertos. Boeing priorizó las ganancias y, en lugar de invertir en mejoras técnicas, autorizó una recompra de acciones por 20 mil millones de dólares para sostener el valor bursátil.
John Barnett: el silenciado denunciante
John Barnett fue ingeniero de control de calidad en Boeing durante más de 30 años. En 2017, mientras trabajaba en la línea de producción del Dreamliner, alertó sobre deficiencias graves que ponían en riesgo la seguridad de los pasajeros.
Pidió detener temporalmente la producción para resolver los problemas, pero fue forzado a retirarse bajo el pretexto de motivos de salud. Años después, en 2019, empezó a denunciar públicamente fallas en los sistemas de oxígeno, afirmando que uno de cada cuatro dispositivos no funcionaba.
Inició un proceso legal contra la empresa por daños a su carrera profesional y reputación. En marzo de 2024, mientras asistía a una audiencia judicial, fue encontrado muerto en el estacionamiento de su hotel. Aunque el caso fue catalogado como suicidio, las circunstancias han levantado muchas dudas.
Conflicto de intereses: FAA y reguladores bajo sospecha
Las fallas no solo estaban en la fábrica. Se descubrió que algunos empleados de la FAA, la agencia reguladora de aviación en EE.UU., encargados de auditar la seguridad de los aviones Boeing, eran pagados por la misma empresa.
Aunque no eran empleados oficiales de Boeing, sí recibían su salario de esta, generando un conflicto de intereses evidente. Además, muchos de los auditores carecían de formación técnica y simplemente seguían cuestionarios preestablecidos sin comprender a fondo los sistemas evaluados.
Esta debilidad en la regulación permitió que errores críticos pasaran desapercibidos y plantea una preocupación mayor: el sistema de supervisión estaba controlado por la misma industria que debía ser vigilada.
El verdadero culpable: una cultura corporativa corrompida
Más allá de errores individuales o decisiones de ejecutivos, el caso Boeing ilustra cómo una cultura organizacional distorsionada puede erosionar una marca centenaria.
La separación física entre los ejecutivos y las plantas de producción, la obsesión por la acción bursátil y el abandono de la excelencia técnica son síntomas de una enfermedad más profunda: la sustitución de la ingeniería por las finanzas como motor estratégico.
Las decisiones ya no se tomaban pensando en la seguridad, sino en los beneficios a corto plazo. Esto explica por qué, tras dos accidentes fatales, Boeing optó por proteger el valor de su acción en lugar de resolver de inmediato los problemas técnicos que costaron vidas humanas.
Futuro incierto, pero con margen de recuperación
A pesar de todo, Boeing sigue siendo la principal fabricante de aviones en Estados Unidos y una de las pocas compañías capaces de operar a escala global.
Aunque su acción cayó un 30% tras la crisis, analistas coinciden en que no es probable que desaparezca. La expectativa es que un nuevo liderazgo —potencialmente con perfil técnico y no financiero— retome el control, restablezca la cultura de calidad y recupere la confianza de aerolíneas, pasajeros y autoridades.
Mientras Airbus celebra su momento de gloria, Boeing enfrenta la oportunidad de redimirse o hundirse definitivamente. Su futuro dependerá de si decide volver a poner la ingeniería por encima del valor bursátil.
10 consejos de negocio de la historia de Boeing
- No sacrifiques la calidad por el costo
La obsesión de Boeing por reducir costos y aumentar el valor de la acción llevó al descuido de procesos esenciales de calidad. Toda empresa debe priorizar la integridad del producto o servicio por encima de las ganancias inmediatas. - Alinea los incentivos con los objetivos correctos
Cuando los empleados, incluidos los ingenieros, son incentivados solo por el desempeño financiero de la acción, se distorsionan los valores fundamentales de la empresa. Los incentivos deben fomentar la excelencia operativa, la innovación y la seguridad. - Mantén cercanía entre liderazgo y operación
La separación física y cultural entre los ejecutivos y la planta productiva contribuyó al deterioro de los estándares en Boeing. Los líderes deben estar en contacto directo con las operaciones para tomar decisiones informadas y responsables. - La cultura empresarial se construye desde arriba
El cambio cultural negativo en Boeing no comenzó en la línea de producción, sino en las decisiones estratégicas del alto mando. La dirección debe establecer valores claros y dar ejemplo con sus acciones. - Tercerizar sin control puede destruir la calidad
El modelo de subcontratar la producción de piezas críticas sin controles rigurosos desembocó en la pérdida de trazabilidad y fallas técnicas graves. La subcontratación requiere supervisión activa, auditorías y estándares unificados. - La transparencia salva reputaciones, la negación las hunde
La respuesta de Boeing a las crisis, minimizando los problemas y priorizando la imagen, dañó su credibilidad. Las empresas deben asumir responsabilidades de manera clara y transparente ante errores graves. - La formación técnica del personal es irremplazable
Los auditores sin experiencia técnica no pueden detectar fallas complejas. Tanto dentro como fuera de la organización, los controles deben estar a cargo de expertos calificados. - Un mal diseño organizacional puede multiplicar los errores
En Boeing, procesos confusos y desconectados entre lo que dictaban los manuales y lo que sabían los operadores generaron riesgos evitables. La alineación entre procesos, entrenamiento y documentación es esencial. - Escucha a los empleados que levantan alertas
Ignorar a personas como John Barnett, que advirtieron fallas internas, representó una oportunidad perdida para corregir a tiempo. Fomentar canales seguros de denuncia y actuar con base en ellos puede evitar tragedias. - Proteger solo el valor bursátil no es estrategia a largo plazo
Boeing prefirió recomprar acciones tras dos accidentes fatales en lugar de invertir en soluciones técnicas. Las empresas que sacrifican el largo plazo por aparentar solidez financiera corren el riesgo de colapsar desde dentro.