Desde el inicio, Adam Neumann se presentó como un hombre con grandes ambiciones: crecer, hacerse millonario y salvar al mundo. Junto con Miguel McKelvey, un arquitecto criado en una comunidad alternativa en Oregón, fundaría una compañía que combinaría bienes raíces con tecnología y espiritualidad: WeWork.
La crisis financiera de 2008 generó un contexto ideal para el nacimiento de este concepto, con oficinas vacías y trabajadores independientes en búsqueda de espacios accesibles. De un subarrendamiento improvisado en Brooklyn, surgió la idea de ofrecer espacios colaborativos y flexibles para profesionales emergentes.
Crearon Green Desk, una versión temprana de coworking que funcionó exitosamente como prueba piloto y reveló un apetito creciente por oficinas compartidas que ofrecieran algo más que escritorios: una experiencia comunitaria con servicios integrados y estética cuidada.
La infancia, la marina y los sueños mesiánicos de Neumann
Adam Neumann creció en Israel en un ambiente inestable. Sus padres se divorciaron cuando era niño, lo que lo llevó a mudarse 13 veces, incluyendo una temporada significativa en un kibutz, una comunidad agrícola cooperativa.
Esta experiencia comunitaria marcó su visión del mundo y lo llevó a idealizar conceptos de vida compartida. Cumplió con el servicio militar en la marina israelí durante cinco años, algo no tan común, y a los 22 años se trasladó a Nueva York, donde su hermana, una modelo de renombre, ya residía.
Se inscribió en un MBA en la Universidad de Nueva York que no terminó, prefiriendo enfocarse en el emprendimiento. Sus primeros intentos incluyeron zapatos con tacones desmontables para mujeres y pantalones con rodilleras para bebés.
Estas ideas, aunque fallidas, mostraban su inclinación por lo poco convencional y su habilidad para vender cualquier concepto con entusiasmo. Su presencia física (mide casi dos metros), su melena larga y su intensidad verbal lo convirtieron en un personaje magnético, clave para captar inversión.
Green Desk: la prueba piloto del culto a la comunidad
Neumann y McKelvey detectaron una oportunidad inédita tras la crisis de 2008: propietarios con oficinas vacías dispuestos a alquilarlas a precios bajos y una generación de trabajadores autónomos sin recursos para arrendar oficinas propias.
Decidieron subarrendar un espacio y ofrecerlo a freelancers. El experimento fue tan exitoso que convencieron al dueño del edificio para replicar el modelo completo. Nació Green Desk, una propuesta centrada en espacios modernos, café y kombucha gratuitos, mobiliario atractivo y sobre todo, una sensación de pertenencia.
Lo novedoso no era el modelo en sí (ya existía Regus desde los años 80), sino el empaquetado emocional y estético de una comunidad “cool”. El entorno laboral dejó de ser gris y monótono para convertirse en aspiracional.
El concepto fue tan atractivo que en 2010 lograron levantar 15 millones de dólares de inversión, fundaron WeWork y alcanzaron una valuación de 45 millones con apenas un edificio rentado. Era el comienzo de una narrativa irresistible para el ecosistema startup.
Cultura empresarial: entre el culto y el delirio
La cultura interna de WeWork fue diseñada como una extensión del carisma de Neumann: electrizante, espiritual, autocomplaciente. El lema “Make a life, not just a living” apuntaba a inspirar una revolución cultural en el trabajo, pero en la práctica derivó en jornadas extenuantes, eventos obligatorios, consumo excesivo de alcohol y drogas, y una especie de culto a la personalidad de Neumann.
Se celebraban “Thank God It’s Monday” con fiestas semanales en las oficinas, y los “Summer Camps” eran festivales de varios días organizados por la empresa con conciertos, actividades de fitness y desenfreno absoluto. Aunque muchos empleados idealizaban la cultura y se sentían parte de algo trascendental, otros criticaban la toxicidad, la presión social y la ausencia de límites laborales.
La empresa se construyó sobre una comunidad devota, pero también sobre una cultura empresarial profundamente disfuncional que alimentaba el ego del fundador en lugar de optimizar el rendimiento colectivo.
El gran error de Masa y la era de la demencia corporativa
El punto de quiebre llegó cuando Masayoshi Son, fundador de SoftBank, invirtió 4,400 millones de dólares en WeWork tras una visita de apenas 12 minutos a las oficinas.
Sin realizar un due diligence, el capital se inyectó a ciegas, fortaleciendo el ego de Neumann y desatando una era de dispendio sin control. WeWork compró un avión privado de 60 millones de dólares, instaló saunas infrarrojas y piscinas personales en oficinas, y su fundador registró la marca “We” a su nombre personal, cobrándole luego a la empresa casi seis millones de dólares por usarla.
Además, incentivaban a los clientes de la competencia a romper contratos ofreciendo pagarles la penalización y otorgarles un año gratis de renta. La empresa perdió el foco operativo y se convirtió en un vehículo de satisfacción personal para su fundador, quien creía sinceramente estar liderando una revolución global. La megalomanía corporativa era evidente, pero los fondos de inversión lo respaldaban sin cuestionamientos.
Camino al desastre: el IPO imposible
En enero de 2019, WeWork alcanzó su punto máximo de valuación: 47,000 millones de dólares con ingresos de apenas 1,820 millones y enormes pérdidas. Se prepararon para salir a bolsa con un prospecto que rompía todas las normas: un diseño cargado de frases abstractas, gráficos irreverentes y múltiples menciones al concepto de comunidad.
El lenguaje del documento parecía más un manifiesto espiritual que un reporte financiero. Al hacerse públicas sus finanzas, emergieron los conflictos de interés, las compras de propiedades personales, los préstamos por debajo del mercado, y la estructura de acción con votos múltiples que otorgaba a Neumann control absoluto.
La percepción cambió de la noche a la mañana: de promesa tecnológica a bomba especulativa. El mercado se negó a respaldar una empresa que quemaba efectivo sin control y se guiaba por discursos en lugar de métricas.
Septiembre negro y la expulsión de Neumann
En septiembre de 2019, se desató la debacle. La valuación se desplomó a menos de la mitad. SoftBank y otros inversores forzaron a Neumann a devolver la marca We y a reducir su poder accionario.
La presión mediática y financiera provocó un proceso de depuración acelerado: se prohibió que familiares de Neumann ocuparan cargos directivos y se le retiró el derecho a nombrar a su sucesor.
Finalmente, el 24 de septiembre fue despedido con un paquete de salida de 1,700 millones de dólares. La empresa, cargada con 47,000 millones en rentas a futuro, solo tenía 4,000 millones asegurados por cobrar.
Era un modelo de negocios insostenible, construido sobre marketing y emociones, pero sin una estructura financiera coherente. El colapso fue uno de los más ruidosos en la historia reciente del emprendimiento global.
WeWork 2.0: entre reestructuración y bancarrota
Marcelo Claure, directivo de SoftBank, tomó el control con una misión clara: detener la hemorragia. Se suspendieron proyectos como WeGrow y WeLive, se recortó personal y se renegociaron pasivos.
Claure buscó convertir a WeWork en una empresa tradicional de bienes raíces con enfoque en rentabilidad. En 2021, WeWork logró finalmente salir a bolsa mediante un SPAC, BowX Acquisition Corp, con una valuación mucho más modesta de 9,000 millones. Sin embargo, el daño ya estaba hecho.
En noviembre de 2023, la empresa se declaró oficialmente en bancarrota, con 19,000 millones en pasivos y solo 15,000 millones en activos. La medida buscaba renegociar contratos de renta y sobrevivir como un modelo más realista y funcional. Aunque el producto tenía demanda, la carga financiera heredada del periodo Neumann era insostenible.
El regreso del Neumann: Flow
Pese a la bancarrota de WeWork, Adam Neumann no se dio por vencido. En 2022 lanzó Flow, un proyecto de bienes raíces residenciales basado en el mismo principio: comunidad y espiritualidad como producto.
Levantó 350 millones de dólares de Andreessen Horowitz con un discurso similar al que usó con WeWork. La propuesta hablaba de espacios “integrados verticalmente” y tecnología como medio para conectar personas. A pesar de la vaguedad de la misión (“acercar a todos”), logró captar inversión nuevamente. Incluso propuso en 2024 recomprar WeWork tras su declaratoria de bancarrota.
Neumann sigue siendo un vendedor de sueños, aunque cada vez más cuesta distinguir si sus ideas son genuinas o simplemente otra estafa carismática. Su historia plantea una inquietante pregunta: ¿qué tan lejos puede llegar una buena narrativa si se repite con convicción?
El caso de WeWork deja lecciones contundentes. Primero: los fondos de inversión deben alinear incentivos y evitar enriquecer a los fundadores antes de lograr rentabilidad. Neumann se hizo millonario vendiendo acciones en rondas privadas sin aportar valor sostenible.
Segundo: las ideas, por inspiradoras que parezcan, no sirven si no tienen un modelo financiero viable. Tercero: las culturas empresariales construidas sobre mitologías personales y espiritualidad forzada tienden a degenerar en cultos internos disfuncionales.
Finalmente, queda claro que la diversidad en las juntas directivas no solo es una cuestión ética, sino de salud empresarial. El caso de WeWork fue posible por la fascinación de Silicon Valley con la figura del líder mesiánico, una fascinación que aún hoy sigue vigente, aunque cueste miles de millones de dólares.
La historia de Adam Neumann no es solo una advertencia sobre los excesos del emprendimiento moderno, sino un reflejo de la fragilidad de un sistema que muchas veces privilegia la ilusión sobre los fundamentos.
10 consejos de negocio que se desprenden del caso WeWork
- Alinear los incentivos del fundador con la rentabilidad de la empresa
Permitir que un fundador monetice su participación sin haber generado valor sostenible desincentiva el compromiso con los resultados a largo plazo. - Validar las ideas con modelos financieros sólidos
Tener una idea atractiva no es suficiente si el modelo de negocio no es viable. WeWork tenía demanda, pero su estructura de ingresos y egresos era insostenible. - Evitar la mitificación de los líderes carismáticos
El carisma no debe sustituir el análisis crítico. Las decisiones impulsadas por la personalidad del fundador pueden conducir a excesos y errores estratégicos graves. - Realizar un due diligence riguroso antes de invertir
SoftBank cometió un error crítico al invertir sin examinar las finanzas de WeWork. Cualquier inversión debe sustentarse en auditorías, datos concretos y evaluación de riesgos. - Construir culturas empresariales saludables y sostenibles
Una cultura laboral basada en fiestas, lealtad ciega y jornadas extenuantes puede ser atractiva al inicio, pero termina erosionando el bienestar y la productividad. - Diferenciar entre ingresos brutos y reales
WeWork reportaba ventas infladas sin descontar los costos de arrendamiento. Los ingresos deben reflejar con precisión la salud financiera real del negocio. - Evitar conflictos de interés estructurales
Neumann registró a su nombre marcas utilizadas por la empresa y arrendó propiedades personales a WeWork. Estas prácticas debilitan la confianza de los inversores. - Respetar las normas básicas del gobierno corporativo
Otorgar al fundador múltiples votos por acción y permitir que su familia influya en la sucesión del liderazgo contraviene los principios de control institucional. - No sobrevalorar empresas solo por usar lenguaje tecnológico
WeWork no era una empresa de tecnología, aunque así se presentaba. Inflar valuaciones por narrativa sin base operativa expone a todos los actores al fracaso. - Contar con un liderazgo complementario y diverso
Una dupla creativa necesita una tercera figura con mentalidad analítica y operativa. La falta de equilibrio entre visión e implementación fue clave en el colapso de WeWork.